DEPARTAMENTO INFORMATICO DENTRO DE LA ORGANIZACION

Condiciones de organización de un departamento informaticos
Introducción
La informática juega un rol de suma importancia, primero por el uso de tecnologías de la información como facilitadoras de un proceso de cambio, creando nuevas formas de trabajo, permitiendo el rediseño creativo de la organización, haciendo uso óptimo de los recursos, y a la vez, mejorando significativamente la calidad del servicio; segundo, creando un ambiente de trabajo propicio para que el servidor público se desempeñe con la calidad que el usuario demanda y a la vez encuentre en su trabajo las mejores condiciones posibles.
El plan de Sistemas de Información tiene como objetivo la obtención de un marco de referencia para el desarrollo de sistemas de información que responda a los objetivos estratégicos de la Institución. Este marco de referencia consta de:
• Una descripción de la situación actual.
• Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información.
• Una propuesta de proyectos a desarrollar en el próximo años, así como la prioridad de realización de cada uno.
• Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos.
• La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en el próximo año, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos.
• Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos mecanismos de evaluación adecuados.
En el contexto de la planificación del quehacer del Servicio de Salud Valdivia para los próximos años, en que se requiere impulsar el nuevo modelo de gestión en salud propuesto por el Gobierno, como parte de la Reforma de la Salud, se han establecido un proceso de planificación estratégica y un nuevo diseño de los mecanismos de control de gestión.
La Planificación de lo que ocurra con las Tecnologías de Información en el Servicio de Salud Valdivia requiere estar estrechamente vinculado, con el esfuerzo que desarrolla el Servicio en su conjunto.
El esquema del nuevo modelo de gestión requiere de un moderno enfoque de la función de Tecnologías de Información y el cumplimiento de nuevos e importantes desafíos en esta área.
Este Plan Estratégico de Tecnologías de Información plantea un conjunto de definiciones que permitirán llevar adelante este importante ámbito de la gestión en salud, durante los próximos años.
Estas definiciones no se circunscriben al ámbito del área informática, sino que son aplicables a todo el Servicio, por que este no es el Plan estratégico del Departamento de Informática, sino que la estrategia de Tecnologías de Información de todo el Servicio. De allí que la relación entre este plan y la estrategia del quehacer en Salud resulte de la máxima importancia. En este aspecto se ha dedicado un esfuerzo especial a asegurar esta alineación entre estrategia y Plan de Tecnologías de Información.
La relevancia que han adquirido las Tecnologías de Información en la gestión, es cada vez más creciente. Por lo tanto, no es posible diseñar una estrategia sin un desarrollo coherente de las inversiones destinadas a la mejor administración de la información.
En el caso de los establecimientos de salud; el volumen de la información que se maneja, la complejidad técnica de sus sistemas y la necesaria interacción entre áreas diversas que deben actuar oportuna y coordinadamente para alcanzar el objetivo de entregar un servicio adecuado y eficiente; hacen que la necesidad de un adecuado soporte de Tecnologías de Información un asunto de carácter estratégico.
El escenario actual, en materia de gestión en salud, impone nuevos desafíos para los próximos años. Por lo tanto, es necesario seguir avanzando hacia nuevas etapas, así como también se debe consolidar los esfuerzos previos, asegurando su correcta operación, según los requerimientos de los usuarios internos que necesitan de la información para desarrollar su trabajo.
Si bien el desarrollo de los últimos años ha permitido consolidar una plataforma de redes y hardware completa y operativa, así como una arquitectura básica de sistemas de información que apoyan los procesos críticos del Servicio de Salud Valdivia, el desafío para los próximos años, debe orientarse a generar una adecuada plataforma de gestión, alineada con el nuevo modelo; optimizar los sistemas computacionales; como también a cambiar el enfoque hacia los establecimientos del área, potenciando a los establecimientos de atención primaria de salud y los policlínicos de especialidades del Hospital Clínico Regional de Valdivia.
Este documento, resume la formulación de un Plan para el desarrollo de las Tecnologías de Información en los próximos años, que está estructurado sobre la base de una cartera de proyectos que responden a las necesidades planteadas por los usuarios. Su estructura se establece a partir de un diagnóstico de la situación actual, para luego desarrollar las líneas estratégicas y los proyectos específicos a través de los cuales, éstas serán realizadas.
Durante los próximos tres años, las Tecnologías de Información probablemente evolucionaran a las velocidades que nos tienen acostumbrados, lo que exige adicionalmente una atención especial para asegurar que este Plan no sea estático. Esto requiere una gestión atenta y flexible, para capturar las oportunidades que las nuevas tecnologías puedan ofrecer.
2 Objetivos
El Plan Informático del Servicio de Salud Valdivia se enmarca dentro de lo que es la definición de la misión del Departamento de Informática y la visión de lo que debería ser este soporte en un plazo de cuatro años.
La misión del Departamento de Informática del Servicio de Salud Valdivia, se definió a fines del año 2001 y tiene el siguiente planteamiento:
"Buscar soluciones a todos los problemas relativos a la administración, distribución y almacenamiento de la información necesaria para la gestión técnica y administrativa del Servicio de Salud Valdivia, con un enfoque simétrico e integral, utilizando los recursos disponibles en forma eficaz y eficiente, ejerciendo sus funciones de apoyo técnico y supervisión de las políticas de desarrollo de las tecnologías de la información".
Para ello es necesario elaborar, proponer y poner en práctica, políticas y normas técnicas, validadas por las distintas entidades de la organización, destinadas a orientar, apoyar, facilitar y capacitar la solución de los problemas tecnológicos para mejorar la gestión en las distintas áreas del Servicio de Salud Valdivia.
En cuanto al objetivo de este plan, se plantea la siguiente formulación, basada en la situación informática del Servicio de Salud Valdivia proyectada hacia el año 2005, que resume los aspectos más importantes en los que se requiere avanzar:
"Lograr que el Servicio de Salud Valdivia sea una entidad cuya gestión esté basada en un adecuado soporte de tecnologías de información costo-efectivas, que apoye los procesos de producción con información adecuada, confiable y oportuna y que se vincule efectivamente con su entorno (Pacientes, Funcionarios, Comunidad, Estado) aprovechando las posibilidades que brindan estas tecnologías".
Dada esta formulación de misión del Departamento de Informática, se plantea el siguiente objetivo para el Plan informático:
"Asegurar una plataforma integral de información para la gestión en salud del Servicio de Salud Valdivia, que cubra en forma adecuada desde el desarrollo eficiente y coordinado de los distintos procesos relacionados con el cumplimiento a las garantías explícitas de acceso, oportunidad y calidad que contiene el Sistema Auge y el Régimen de Garantías en Salud, hasta el apoyo efectivo a la toma de decisiones y el control de gestión".
A partir de estas definiciones se trabajó para especificar la visión de lo que se aspira para el área de informática del Servicio de Salud Valdivia en el periodo 2002 – 2005:
"Lograr posicionarse y ser distinguidos como el mejor proveedor interno de servicios del Servicio de Salud Valdivia ".
Los objetivos específicos para el desarrollo del Plan son los siguientes:
1. Asegurar la integración y operación eficiente de la plataforma de sistemas de información que soportan los distintos procesos.
2. Apoyar la consolidación del nuevo modelo de gestión en salud en el Servicio de Salud Valdivia, a través de la implantación de sistemas de control de gestión.
3. Consolidar y continuar modernizando la plataforma tecnológica del Servicio de Salud Valdivia, asegurando la actualización permanente de su infraestructura y el aprovechamiento de las oportunidades que plantea la innovación en materia informática.
4. Conseguir la confiabilidad, oportunidad y seguridad de la información.
5. Asegurar el perfeccionamiento continuo del personal en todas las áreas de conocimiento asociadas al trabajo en tecnologías de información.
6. Transformar la relación entre Informática y los Departamentos y Servicios usuarios de información, para desarrollar un concepto de servicio al cliente, basado en las necesidades y problemas del quehacer diario.
3 Diagnóstico
Dadas las limitaciones de tiempo y presupuesto, el proyecto 2000 (migración de la plataforma de Hardware y software para solucionar la problemática del año 2000) se abordó en tres etapas o subproyectos. La primera, de modificación del software y de las tablas del sistema para adaptarse a los cuatro dígitos; la segunda, implementar una solución transitoria de "Ventana de Tiempo" (regresar la fecha del Servidor a enero de 1996 e implementar funcionalidad para guardar y reconocer, en forma correcta, el día de la semana) que otorgara el tiempo suficiente para implementar una solución definitiva al problema; y la tercera etapa, migrar los sistemas a una plataforma de hardware y software que sea compatible entre sí y certificada año 2000. Las dos primeras etapas se realizaron con personal de planta del Departamento y la tercera, por ser de mayor complejidad técnica, con personal especialmente contratado para tal efecto.
En los últimos dos años se ha logrado materializar un importante avance en materia de desarrollo con TI. Primero fue la inauguración de la página Web del Servicio de Salud en junio de 1998 y luego, en junio del 2000, la inauguración de la Intranet/Extranet Institucional, con la implementación de correo electrónico para 600 funcionarios y acceso masivo a Internet para los usuarios de la Dirección del Servicio de Salud y del Hospital Clínico Regional de Valdivia.
Adicionalmente, se entregó, gracias a la negociación del proyecto de Voz y Datos de la Dirección y del Hospital, acceso gratuito a Internet y correo electrónico, para todos los establecimientos asistenciales dependientes, con lo cual se pudo implementar la transferencia de archivos, en forma electrónica, y la solicitud de interconsultas al CAE del Hospital Base.
Los aspectos a considerar en el Plan Informático 2002 – 2005, apuntan a completar la automatización de procesos, informatizar los policlínicos de especialidades, los hospitales tipo 4 y los establecimientos de atención primaria de salud, desarrollar una red datos para los principales puntos de la red asistencial del Servicio de Salud Valdivia y la conexión de estos con la red de datos del HCRV, como también dotar al Servicio de un sistema de costos acorde con el nuevo modelo de gestión en salud y que se ajuste completamente a sus requerimientos internos, y de un sistema de información para la gestión, a partir de los sistemas computacionales.
3.1 Estado de los sistemas de información
3.1.1 Sistemas de Aplicación
El Servicio de Salud dispone de una cartera de 40 sistemas de aplicación en red, 3 de los cuales se encuentran en explotación en la Dirección del Servicio de Salud, 16 en el Hospital Clínico Regional de Valdivia, 10 en el Consultorio Externo y 11 en el Consultorio Gil de Castro de Valdivia. Estos módulos representan un total de 2.000 funcionalidades y 400 programas diferentes de Pro*C y SQL.
Adicionalmente, se dispone de 22 sistemas monousuarios, 13 de los cuales han sido enviados por el Ministerio de Salud ( no se dispone de los programas fuentes ), y 10 sistemas elaborados localmente con recursos propios.
3.1.2 Intranet/Extranet Institucional
Las comunicaciones y la información representan uno de los desafios más importantes a enfrentar para lograr mejorar la atención a los beneficiarios y obtener una eficiente y eficaz administración de los siempre escasos recursos disponibles, en especial tratándose de los Servicios de Salud, que constituyen una de las organizaciones más complejas de administrar. En este contexto, la Intranet Institucional está llamada a transformarse en una herramienta muy poderosa que contribuya en forma decidida a mejorar cada vez más la gestión en salud.
Una Intranet es una Red Corporativa Interna. Es la creación de un ambiente propio de redes y herramientas computacionales basado en la aplicación de las tecnologías de Internet, que puede estar totalmente aislada de Internet, en un ambiente cerrado, o conectada a ella de una manera controlada.
La Extranet, por su parte, es una red externa de colaboración que utiliza la tecnología Internet, y que interconecta a una empresa con sus proveedores, clientes u otros socios, permitiendo que éstos accedan a determinadas funcionalidades de la base de datos y actualicen, en tiempo real, los datos de la empresa. Por ejemplo, acceder a las bases de datos de un proveedor para colocar un pedido de medicamentos o insumos, actualizando inmediatamente sus bases de datos de bodega y facturación, y enviando un mensaje electrónico a la Unidad de Despacho para que envíen la mercadería.
Para materializar este proyecto y hacer viable su explotación, se dispone de una completa plataforma y solución computacional, además de un servidor propio para Web y correo electrónico, y acceso dedicado a Internet.
El diseño general de la Intranet/Extranet es dinámico, fácil, amigable, entretenido e interactivo. Se utilizan enlaces que facilitan la navegación y perfiles de usuario que facultan o restringen el acceso a los datos.



3.2 Plataforma tecnológica
3.2.1 Plataforma de Servidores Centrales
Todos los Servidores Centrales son marca SUN Microsystem. La Dirección del Servicio de Salud y los Consultorios Externo y Gil de Castro tienen servidores Sun, modelo Ultra 10, con un procesadores de 400 Mhz, 20 GB en disco y 512 MB en Ram. El Hospital Clínico Regional de Valdivia, por su parte, posee un equipo marca Sun, modelo Ultra Enterprise 250, de dos procesadores de 300 Mhz c/u, 27 GB en discos y 1 GB en Ram.
3.2.2 Plataforma de Clientes
Para la explotación de los sistemas en red y de los sistemas monousuarios se dispone de un total de 245 equipos PC registrados en el Departamento, de los cuales 104 equipos se encuentran en la Dirección del Servicio de Salud ( 41 de ellos son Pentium ), 124 equipos en el Hospital Base ( 14 Pentium ), y 15 equipos en el Consultorio Externo de Valdivia.
3.2.3 Plataforma de Desarrollo Visual Basic / Unix / Oracle
Todos los sistemas de información en red están basados en aplicaciones Cliente Servidor, utilizando el lenguaje de programación Visual Basic (v 6.0), Sistema Operativo Unix y Base de Datos Oracle (v 8.1.6). En la figura N° 1 se presenta un esquema de la plataforma de hardware y software.
Esta plataforma de software permite el desarrollo de aplicaciones de muy alta interacción con la Base de Datos y de gran cantidad de información. Permite, además, que varios usuarios utilicen la misma funcionalidad al mismo tiempo.
3.2.4 Plataforma de Software WEB
Está basada en un servidor Intranet con base de datos PostgreSQL 7.1.3 y lenguaje de programación PHP 3.0.16, y un servidor Web Apache con sistema operativo Linux (Red Hat 7.3). Todo este software es de dominio público y se ha bajado de Internet. En el Figura No. 2 se muestra un diagrama de la plataforma utilizada.
Esta plataforma de software permite el desarrollo de aplicaciones enfocadas a la difusión de información para una gran cantidad de usuarios, utilizando Internet como plataforma principal de comunicaciones. Permite, también, el desarrollo de aplicaciones que requieren de mucha calidad en el despliegue de información (gestión, maternidad virtual, etc.)


Condiciones de organización de departamento informáticos
3.2.5 Plataforma de Desarrollo Visual Basic / Linux / PostgreSQL
El proyecto de Informatización de los Hospitales Tipo 4 se esta desarrollando utilizando el lenguaje de programación Visual Basic (v 6.0), sistema operativo Linux y base de datos PotgreSQL.
Esta plataforma es muy confiable para el volumen de las transacciones a realizar y no tiene costo para el Servicio de Salud porque se dispone de licencias Visual Basic y tanto Linux como PostgreSQL son software de dominio público. Adicionalmente, esta plataforma tiene la particularidad de ser compatible con nuestra plataforma en red y en consecuencia, se pueden conectar las bases de datos de los diferentes establecimientos.
3.3 Proyectos desarrollados en el periodo julio-diciembre del 2001.
Durante el periodo julio a diciembre del 2001 se realizaron los siguientes proyectos:
• Adaptación de los módulos de contabilidad, farmacia y abastecimiento, y some para los hospitales tipo 4, a una plataforma linux-postgresql.
• Diseño e implementación de un sistema de información para el laboratorio del ambiente del Servicio de Salud Valdivia.
• Implementación de un módulo de abastecimiento para la Dirección del Servicio de Salud Valdivia (DSSV).
• Optimización e implementación de un sistema informático para el apoyo a la gestión del banco de sangre del Hospital Clínico Regional de Valdivia (HCRV).
• Generación dinámica de indicadores de gestión hospitalaria sobre tecnología web y base de datos relacional.
• Desarrollo de un sistema de recaudación atención abierta para el HCRV.
• Implementación de un módulo de contabilidad para bienestar de la DSSV.
• Diseño e implementación de un módulo de activo fijo para la DSSV.
• Sistema de apoyo al proceso de llenado de R.E.M.
• Desarrollo de un sistema de información para la gestión de la oficina de partes de la DSSV.
• Diseño e implementación de un sistema computacional para administrar la lista de espera quirúrgica (LEQ) para el HCRV.
• Desarrollo de un sistema básico de registro de bienes de activo fijo para los hospitales del área.
3.4 Gestión Informática
Es necesario que la gestión informática se integre con las decisiones de gestión del Servicio de Salud Valdivia. Lo cual se debería complementar con la activación del comité informático.
En términos de gestión informática, se plantea la necesidad de finalizar la tarea de definir estándares, procedimientos y normas informáticas.
3.4.1 Organización del Departamento de Informática
Desde una perspectiva organizacional, la situación del Departamento de Informática, hasta fines del año 2001, aparecía fuertemente centralizada en la Dirección de Servicio. A principios del 2002 se decidió hacer depender la Unidad de Computación del Hospital Clínico Regional de Valdivia (HCRV) de la Subdirección Administrativa de este establecimiento, con el propósito de acelerar la toma de decisiones y los tiempos de respuestas a sus necesidades informáticas.
Por otro lado, existía una clara asimetría en el desarrollo informático, con una inclinación fuerte hacia el HCRV. Por lo tanto, surgió la necesidad de crear la Unidad de Red Asistencial con el objeto de potenciar la informatización de los establecimientos del área.
Además, en el mismo contexto organizacional, se detecta la falta de un Comité Informático que opere como tal y en el cual se resuelvan las prioridades del desarrollo informático y de la resolución de las necesidades de los distintos establecimientos. La figura N° 3 muestra el organigrama del Departamento de Informática del Servicio de Salud Valdivia.

Organigrama Departamento de Informática SSV
3.5 Visión tecnológica
Actualmente, el Servicio de Salud Valdivia cuenta con su sitio web y con una Intranet Institucional, a las que se les podría sacar un mayor potencial como parte del Plan Informático. Al respecto, es necesario orientar el trabajo en cuatro áreas:
• Rediseño del contenido del sitio web, potenciando la comunicación de la red asistencial.
• Desarrollo de sitios de trámites en línea.
• Estandarización del diseño gráfico.
• Periodismo para la recopilación de los contenidos.
Otro elemento que debe ser tomado en cuenta en la definición del Plan, es la política respecto de impresoras. El actual desarrollo basado en impresoras personales, no parece recomendable, según lo demuestran los actuales costos de suministros computacionales. Se ha determinado que el óptimo para la impresión es el uso de impresoras grupales que permitan grandes volúmenes de impresión, mayor calidad y menores costos. En este sentido sería recomendable para la Dirección del Servicio de Salud Valdivia el uso de impresoras por departamentos o pisos para satisfacer la demanda de los distintos usuarios.
4 Líneas estratégicas de Tecnologías de Información
A partir de la definición que se hace del rol de la Informática en el Servicio de Salud Valdivia como de la evaluación de la situación actual, desarrollada en el diagnóstico, es posible establecer las bases que deberán guiar el desarrollo informático del Servicio en los próximos años.
4.1 Aspectos básicos del Plan Informático
Los conceptos claves que están contenidos en el Plan Informático apuntan a resolver los problemas detectados como más relevantes en el diagnóstico y los desafíos que se derivan del nuevo modelo de gestión en salud propuesto por el Gobierno. Los contenidos relevantes del Plan se resumen en:
• Consolidar la Plataforma de sistemas de información, para que apoyen los procesos de derivados del nuevo modelo de gestión en salud.
• Desarrollar un sistema de control de costos en el Hospital Clínico Regional de Valdivia, que consolide la base de información generada por los sistemas operacionales y que permita dar una visión integrada del negocio, que apoye la toma de decisiones
• Dirigir los esfuerzos de actualización tecnológica del Servicio de Salud Valdivia hacia Internet, asegurando que sus aplicaciones internas y externas estén sobre tecnología WEB y permitiendo dejar al Servicio en condiciones de desarrollar innovaciones tecnológicas que permitan mejorar su operación y el servicio a sus usuarios.
4.2 Líneas de Desarrollo de las Tecnologías de Información en el Servicio de Salud Valdivia.
Las directrices contenidas en el Plan de Tecnologías de Información son las siguientes:
a. Contribuir al desarrollo del Plan Estratégico del Servicio de Salud Valdivia, generando las facilidades y condiciones para el desarrollo de los objetivos definidos.
b. Enfatizar la generación, compartición y el uso de información a través del Servicio, aprovechando la plataforma tecnológica ya consolidada.
c. Desarrollar las facilidades y las capacidades de análisis de información, control de gestión y apoyo a la toma de decisiones.
d. Tender a la síntesis de datos operacionales para permitir el análisis y la toma de decisiones.
e. Apoyar procesos críticos del Servicio de Salud Valdivia, especialmente en el HCRV.
f. Optimizar la emisión de reportes e informes destinados hacia el interior y el exterior del Servicio de Salud Valdivia, mejorando la calidad de la información, su oportunidad y el trabajo requerido para producirlos.
g. Desarrollar la plataforma Internet para comunicaciones de la red asistencial de la provincia de Valdivia.
h. Uniformar plataforma y optimizar los procedimientos internos del área informática.

4.3 Propuesta del Plan Informático
El análisis de la situación actual del Servicio de Salud Valdivia, en materia informática, revela la presencia de procesos administrativos que aún no se han automatizados como las áreas de recurso humano, lavandería, esterilización, control de gestión, entre otros. Asimismo, queda en evidencia la urgencia de ampliar la red de datos que incorpora actualmente a la Dirección del Servicio y el Hospital Clínico Regional Valdivia hacia los establecimientos del área: hospitales tipo 4 y consultorios de atención primaria de salud.
En el contexto anterior, el Plan Informático para el Servicio de Salud Valdivia debe asegurar la solución a los problemas planteados apuntando hacia la informatización de aquellas áreas que presentan procesos administrativos manuales o semi-manuales, aplicación de reingeniería a procesos críticos, y a estandarizar y uniformar el desarrollo de sistemas de información, de tal manera de mantener los esfuerzos alineados con la estrategia institucional.
Con la implantación del nuevo modelo de gestión en salud, el Plan Informático debe promover la implantación de un sistema de control de gestión, que permita analizar los datos operacionales y apoyar el proceso de gestión, generando información para la toma de decisiones en forma oportuna.
4.4 Estrategia Tecnológica
Como se mencionara en el diagnóstico, el Servicio de Salud Valdivia posee a la fecha una plataforma tecnológica asimétrica, inclinada hacia el Hospital Clínico Regional Valdivia. Entonces, con la informatización de los hospitales tipo 4 y los consultorios de atención primaria de salud; más la creación de una red de datos de área amplia, que incluya los principales puntos de la red asistencial, y la informatización de los policlínicos de especialidades, se podría acreditar una plataforma equilibrada y robusta que sirva de base para la puesta en marcha del nuevo modelo de gestión en salud. Asimismo, la incorporación de un servidor espejo, podría mejorar la seguridad, y por ende disminuir los costos asociados a la paralización de los sistemas de información; ya sea por fallas o por actividades de mantención.
Algunos ámbitos específicos en que se requiere optimizar la estrategia de desarrollo informático:
• Implementación de impresoras departamentales, que permitan sustituir la tendencia actual al uso de impresoras individuales (más costoso como esquema de impresión y de menor calidad).
• Renovación de equipamiento computacional en el Servicio de Salud Valdivia.
• Mejoramiento de enlaces y comunicaciones entre el Servicio de Salud y el Hospital Clínico Regional de Valdivia; y la salida hacia Internet.
• Conexión de los principales establecimientos de la red asistencial del Servicio de Salud Valdivia con el Hospital Clínico Regional de Valdivia.
• Mejoramiento de la plataforma de desarrollo.
• Herramientas para generar la plataforma de gestión.
• Mejoramiento del sistema de respaldo.
Cada uno de estos puntos implica acciones específicas:
o Renovación en el ámbito de estaciones de trabajo y cambio del esquema de impresión
o Se reemplazarán los computadoras con CPU 386, 486, y los computadores Olida tas por computadores con procesadores actuales.
 Se adquirirán impresoras departamentales.
 Mejoramiento de enlaces.
 Contratación de servicios de transmisión de datos, para los hospitales tipo 4 y los principales establecimientos de atención primaria de salud.
 Se aumentará la velocidad de transmisión de datos a 1.024Kbps, en el enlace Dirección del Servicio de Salud Valdivia y el HCRV.
 Se instalará una red LAN en cada hospital tipo 4.
 Mejoramiento de herramientas para plataforma de gestión
 Interactividad y desarrollo de nuevos servicios usando Internet.














PRINCIPIOS A CONSIDERAR EN LA CREACION DE UNA ESTRUCTURA ADECUADA DE LOS DEPARTAMENTOS INFORMATICOS
AUDITORÍA INTERNA COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN
Para conseguir que los distintos niveles de la organización asuman plenamente la función de auditoría interna y participar en la mejora de los métodos de gestión, se hace necesario establecer un marco en el que el auditor interno y el área funcional que demanda sus servicios lleven a cabo un trabajo coordinado con objeto de evaluarle correctamente y detectar los riesgos que debe asumir el área funcional.
El papel que desempeña la auditoría interna comprende:
Asumir que la implantación de un control y los objetivos que con él se persiguen deben ser asumidos por el conjunto de la administración
La coordinación de la auditoría interna con los coordinadores de área no supone una pérdida de su estatuto profesional. Pretende ser un catalizador que persigue la implantación de sus sugerencias y recomendaciones convenciendo de su necesidad y no de su imposición
La responsabilidad de la consecución de los objetivos de gestión se comparte con las áreas que demandan su trabajo o análisis y es responsabilidad propia del auditor interno el establecer de una forma metodología a seguir y la implementación de la misma
Considerando estos aspectos mencionados, a nivel de auditoría interna:
Refuerza su función de control en el conjunto de la organización
Se pretende la actuación del auditor interno dentro de la organización
Facilita la implementación de las recomendaciones
Requiere un menor apoyo de dirección al ser una función entendida y comprendida por los diferentes niveles de la organización
A nivel de la dirección:
Permite una utilización más eficiente de los recursos humanos localizados en el área de auditoría interna
Facilita el conocimiento generalizado del control interno en el conjunto de la organización, de sus finalidades y sus objetivos básicos
Fomenta un estilo de trabajo participativo a todos los niveles
LA AUDITORÍA INTERNA EN LA EMPRESA
La norma nº 100 del ejercicio de la profesión de auditoría establece que los auditores internos deben ser independientes de las actividades que auditan. Esto requiere que los auditores internos deben gozar de juicios imparciales, que le permita trabajar con objetividad y la existencia del departamento de auditoría interna a un nivel jerárquico.
Se debe tener en cuenta:
El director del departamento de auditoría interna debe depender de una persona con un alto grado cualitativo dentro de la organización que le permita la independencia de su trabajo y no tener limitaciones en su actuación.
El director del departamento de auditoría interna debe tener acceso directo al consejo (forma parte de él )
El consejo de administración es el encargado de intervenir en el nombramiento o cese del director
El objetivo, autoridad y responsabilidad del departamento de auditoría interna debe estar reflejado en su estatuto, que entre otras cosas debe contener:
La posición del departamento en la organización
Autorizar el acceso a los registros, al personal y a los bienes, cuando sea necesario para la función de la auditoría.
Definir el campo de acción de las actividades de auditoría interna
El director de auditoría interna debe presentar anualmente a la dirección, para su aprobación, y al consejo para su conocimiento, un resumen del programa de trabajo, un plan de asesoramiento y un presupuesto financiero
El director auditoría interna debe informar de sus actividades a la dirección y al consejo con la frecuencia necesaria
En relación con la objetividad de que debe gozar el auditor interno, es necesario considerar:
La objetividad es una actitud mental independiente. Los auditores internos no deben elaborar su juicio sobre los temas de la auditoría al de otros.
Los auditores internos no han de colocarse en situaciones adonde se siente incapaz de emitir juicios profesionales objetivos.

2.2 ESTRATEGIA DEL DEPARTAMENTO OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
Los objetivos del departamento de auditoría interna comprenden lo que se denomina el alcance del trabajo de auditoría. Esto es, cual es el campo de trabajo del auditor interno. En este sentido, la norma 300 indica, que la auditoría interna debe comprender el examen y la evaluación de la idoneidad y la efectividad del sistema de control interno y de su eficacia para alcanzar los objetivos encomendados. En este sentido, los objetivos perseguidos por la auditoría interna están limitados a un marco de actuación propia. De esta manera tendremos que:
El objetivo de salvaguarda de activos, tiene como marco de actuación lo siguiente:
Se centra en la auditoría financiera contable
Hace hincapié en método de protección y contabilización de activos
Realiza una actuación de inspección y fiscalizadora
Respecto del cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, normas y reglamentos, su marco de actuación comprende:
Verificar que efectivamente se cumplen
Comprenden la revisión tanto de las normas y procedimientos de naturaleza contable como aquellos que afectan al funcionamiento administrativo de la organización
El objetivo de la fiabilidad e integridad de la información tiene como marco de actuación:
Revisar la información que se procesa en la organización
Comprobar la fiabilidad y veracidad de su contenido
Analizar los sistemas manuales e informáticos, a partir de los cuales se obtiene la información de gestión.
Evalúan la idoneidad y utilización de la información
Revisan los controles establecidos para asegurar que la información es exacta, íntegra y oportuna
En relación con el objetivo de cumplimiento de objetivos, el marco de actuación de la actual auditoria comprende:
Aplicación de la auditoría operativa o de gestión
La auditoría interna reduce su actividad en el área económica - financiera y se introduce en las distintas áreas de la organización
El objetivo de control interno que persigue la utilización económica y eficiente de los recursos involucra a la auditoría interna en el siguiente marco de actuación:
Promover mejoras de procedimientos y prácticas de gestión
Pone énfasis en los controles internos que permitan una mayor fiabilidad de la información como herramienta para gestionar de una manera más eficiente los recursos
En relación con las responsabilidades que debe acometer la auditoría interna hemos de indicar lo siguiente. El trabajo de auditoría interna debe incluir, la planificación de la auditoría, el examen y la evaluación de la información, la comunicación de los resultados, y el seguimiento.
En relación con estos términos hemos de indicar:
Los auditores internos deben planificar cada auditoría
Los auditores internos son los encargados de: recoger, analizar, interpretar y docu9mentar la información utilizada para justificar los resultados e la auditoría
Los auditores internos siempre deben de informar sobre los resultados obtenidos en sus trabajos
En relación con el seguimiento los auditores internos deben efectuar el seguimiento de la implantación de recomendaciones para determinar que se toman las acciones adecuadas con relación a los hechos auditados (implementación)
2.3. LOS AUDITORES INTERNOS Y DE GESTIÓN. CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS PERSONALES Y PROFESIONALES
Los auditores internos y de gestión, se diferencian en la especialización del objetivo que persiguen. Así cuando se persigue evaluar objetivos de carácter operativo estamos hablando de evaluar tareas de gestión. No obstante, tanto el auditor interno como el de gestión están obligados de acuerdo con la norma 200 a las siguientes actuaciones:
Cumplimiento de las normas de conducta. Esto es, atender en su actuación al código de ética del Instituto de Auditores internos. En esencia el código apela a altas normas de honradez, objetividad, diligencia y lealtad
Los auditores internos deben poseer los conocimientos, técnicas y disciplinas necesarios para la realización de las auditorías internas. Entre ellos podemos citar conocimientos básicos de los fundamentos de materias tales como: contabilidad, métodos cuantitativos y sistemas de información por ordenador. También es recomendable poseer conocimientos, de los principios de dirección, por conocer y evaluar, la materialidad y relevancia de las desviaciones en la buena gestión de los negocios
Los auditores internos, deben poseer cualidades para tratar con las personas y comunicarse de forma efectiva
Los auditores internos deben ejercer el debido cuidado profesional al realizar las auditorías. En relación con este apartado debemos indicar lo siguiente:
El debido cuidado profesional se debe a la aplicación del cuidado que se espera de un auditor interno prudente y competente. Esto es, el auditor interno siempre debe considerar la existencia de hechos intencionados incorrectos, errores y omisiones, ineficacias, despilfarros, inefectividades y conflictos de intereses.
El debido cuidado profesional implica una prudencia y competencia razonables
El departamento de auditoría interna se ubica generalmente en los departamentos de dirección de empresas que sirven para ayudar en la gestión. Normalmente como ya hemos dictado este departamento tiene una vida autónoma y propia y el director de auditoría es quien supervisa el trabajo realizado por su propia sección.
Este departamento dentro de la empresa es independiente y funcionalmente está adscrito a la dirección empresarial
AUDITORÍA DE GESTIÓN
3.1 CONCEPTO DE AUDITORÍA OPERATIVA O DE GESTIÓN
Se puede definir la auditoría operativa aquella que tiene por objeto el análisis y la mejora de cualquier componente de la organización a excepción de su sistema financiero y contable. Esto es: su campo de actuación comprende las funciones de gestión con objeto de verificar su funcionamiento, proponer mejoras y mejorar sus comportamientos disfuncionales.
No contempla la función financiera de la empresa y en este sentido se puede decir que la auditoría administración y operativa significan lo mismo. Las auditorías de gestión incluyen, las auditorías de economía y eficiencia y las auditorías de programas.
El objeto de las auditorías de economía y eficiencia persigue determinar los objetivos de salvaguarda de activos y las causas que ocasionen ineficiencias o prácticas anti-económicas (bajo rendimiento )
Las auditorías de programas tienen por objeto evaluar la eficacia de las actuaciones empresariales que comprenden:
La evaluación de los beneficios obtenidos según los objetivos marcados, así como la eficacia de las organizaciones, programas de actuación de las actividades o de las funciones
FASES DE LA AUDITORÍA OPERATIVA
Las fases de auditoría operativa son:
Fase de diagnóstico
Fase de Propuesta
Fase de la Negociación de la Propuesta
Fase de Control e implementación
Fase de Evaluación
La Fase de diagnóstico persigue la obtención de un conocimiento genérico de la actividad objeto en auditoría
Dentro de la fase de diagnóstico se puede distinguir las siguientes:
ELABORACIÓN PLAN TRABAJO AUDITORIA ADMINISTRATIVA, que comprende una estimación del tiempo y de los recursos necesarios para llevar a cabo esta actividad
TÉCNICAS RE COGIDA INFORMACIÓN: En ellas se recogen las siguientes actividades a realizar LA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL, LA OBSERVACIÓN, EL CUESTIONARIO Y LA ENTREVISTA
ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO INTEGRAL: Esto quiere decir que la auditoría operativa no debe de centrar o limitar su estudio a una variable considerada esencial. Se debe tener en cuenta las distintas variables organizacionales, la evolución histórica y proyección de futuro, el entorno ñeque se desenvuelve, las pautas sociales establecidas en las situaciones estudiadas y otros factores relacionados con la conducta humana.
ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO CON UNA PROYECCIÓN PSICO-SOCIAL: esto requiere evaluar variables de carácter cualitativas como el nivel de motivación y de satisfacción de los empleados
ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO CON UNA PROYECCIÓN POLÍTICA: Esto comprende diseñar una estructura de relaciones de poder y grupos de influencia inherentes en la actividad analizada, detectando en su caso las relaciones de carácter conflictivo.
REALIZACIÓN DE UN DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO: Se trata de que el analista o auditor realice su actividad de manera transparente e invite a los miembros de la unidad auditada a participar en el proceso de definición de problemas y soluciones. Esto significa que el auditor operativo no es el que define los problemas y las soluciones de la unidad sino el que ayuda a clasificar y a concretar los problemas con los soluciones que siempre han estado en la mente de los miembros de la unidad auditada.
Fase elaboración de la propuesta: Conocida la naturaleza y causas de las disfunciones, el auditor aporta soluciones, mediante la unificación de determinados elementos estructurales, procedimentales y materiales.
Para ello, las propuestas deben de ser presentadas con un cierto sentido de flexibilidad, de tal forma que se puedan eliminar alternativos que no afecten a los términos generales de la propuesta o en sentido contrario presentar un conjunto de propuestas alternativas con sus ventajas e inconvenientes ( COSTE - BENEFICIO ) y un posicionamiento del auditor respecto de sus pretensiones en virtud de criterios técnicos.
Fase de negociación de la propuesta:
En esta fase se pretende eliminar los problemas de incomprensión, desviación o bloqueo que pueden presentarse en la fase posterior de implementación.
En este sentido merece exquisito cuidado el lenguaje de comunicación de las opiniones y la exposición de los hechos y de las causas de manera tal que la presentación de lo anterior debe ser preciso y respetuoso y debe de intentarse que se acomode al modo de pensar de los interlocutores.
Fase de control de implementación:
El control de la implementación es el proceso en que la unidad de auditoría está capacitada para iniciar y regular la conducta de las actividades, para que sus resultados se ajustes a las expectativas y a los objetivos diseñados.
El auditor debe controlar el proceso de implementación para:
Evitar desviaciones intencionales, que varíen los objetivos del reestructurador.
Solucionar los problemas que se presenten durante el proceso de implementación.
Fase de evaluación del proceso de cambio de la organización:
La evaluación es la investigación sistemática del proceso de confección y una propuesta de organización y de su aplicación.
En el proceso de evaluación se debe observar todo el proceso y no exclusivamente una parte del mismo, es decir, la fijación de objetivos, la recopilación de datos, la presentación de diagnóstico y la propuesta de organización, la negociación de la propuesta y el proceso de implementación y control son los pasos que permiten evaluar en conjunto una actividad.

El proceso de evaluación comprende:
Buscar indicadores que muestren el grado de eficacia y eficiencia
Identificar los puntos débiles y los puntos fuertes
Especificar los puntos fuertes y débiles, se deben incorporar estos conocimientos a la dinámica de la actividad de la unidad que se audita
Los indicadores de gestión que indican eficiencia y eficacia no existen. En cada actividad hay que crearlos, bajo el concepto de eficiencia y eficacia que se tiene.
ETAPAS DEL PROCESO DE AUDITORIA OPERATIVA
Comprende unas actuaciones que el departamento de Auditoría Interna debe practicar. Entre estas actividades se pueden distinguir las actividades previas al trabajo de campo, posteriores y los costes del proceso de auditoría.
Las actividades previas al trabajo de campo comprenden la planificación que debe realizarse para efectuar a auditoría de un área
Desde el momento en que se inicia el proceso de auditoría se establece dos líneas de autoridad:
Recopilación de antecedentes
Planificación de auditoría en casos concretos
Recopilación de antecedentes: Se basa en el análisis documental de la información ubicada físicamente en la unidad de auditoría.
Simultáneamente se procede a planificar la auditoría con los responsables de la unidad auditada que comprende: la concreción de objetivos, el alcance del trabajo de auditoría, la identificación de los principales temas y la metodología a aplicar en el proceso.
Una vez realizado esto, es necesario obtener un criterio genérico de la unidad, actividad, etc. A auditar, lanzando un cuestionario protocolizado, que permita detectar las variables más significativas.
La siguiente actividad es la integración de la información obtenida como antecedente y el cuestionario protocolizado.
Esta situación permite conocer cual ha sido la evolución de la unidad, o actividad analizada en un periodo de tiempo y se procede a realizar las entrevistas y la observación directa.
Las actividades de campo comprenden la aplicación de técnicas, que en el caso de la auditoría operativa permitan evaluar la eficacia y eficiencia de un área. Entre las actividades de campo se distinguen dos:
La entrevista
Los cuestionarios
Si bien la entrevista está basada en criterios de valor, los cuestionarios permiten contrastar la información obtenida en la entrevista y posteriormente aplicar pruebas de verificación que sustenten unas conclusiones sobre un área concreta.
Las técnicas que se aplican en la auditoría operativa no son diferentes de las que se aplican para cualquier campo de la auditoría interna, si bien la auditoría operativa busca objetivos operativos, estos deben de encuadrarse dentro del concepto de control interno, por ello la realización de curso gramas permite obtener una visión de conjunto y determinar la importancia relativa del área o actividad en el conjunto de la organización
La técnica del curso grama da una visión genérica de todo el proceso que comprende el alcance del trabajo de auditoría. Normalmente se aplica para grandes empresas y en las pequeñas y medianas empresas viene aplicándose el memorando que básicamente es una breve transcripción del proceso a auditar.
ACTIVIDAD POSTERIOR AL TRABAJO DE CAMPO
El trabajo posterior consiste en el diagnóstico que se tiene que hacer de la actividad a auditar de tal forma que lo que se afirma debe de coincidir con los datos obtenidos y al mismo tiempo el diagnóstico debe ser comprensible, esto es, que explique con la mayor amplitud posible los datos obtenidos en el trabajo de campo.
A continuación se elabora las propuestas y recomendaciones en un informe borrador que debe ser cotejado con los responsables de la unidad a auditar y posteriormente se elabora el informe definitivo que se presenta ante quien ha solicitado la auditoría, indicando en el mismo un buen recordatorio de los objetivos perseguidos, los medios utilizados en la evaluación y los datos principales que soportan el diagnóstico.
EL COSTE DEL PROCESO DE AUDITORÍA
Se puede decir que existen dos tipos de coste. Un coste de carácter operativo cuantificable y un coste de carácter subjetivo no cuantificable que entraría del campo de los activos intangibles como son el prestigio.
Los costes objetivos están obtenidos sobre la valoración de todos los medios y pruebas que se aplican en el proceso de auditoría.
En relación con la valoración del proceso de auditoría se pueden distinguir tres clases de costes asimilados a los procesos de planificación.
Los procesos de planificación se consideran a largo plazo cuando tienen un periodo de duración superior a un año y tiene por finalidad implantar la función de auditoría en todos los ámbitos de la organización.
La auditoría a medio plazo es aquella que tiene una duración de 1 año y tiene por finalidad la elaboración de objetivos a auditar.
La auditoría a corto plazo es aquella de duración inferior a un año y tiene por finalidad la asignación de recursos a cada auditoría
La planificación a largo y medio plazo significa seleccionar las áreas en la organización que se auditarán y establecer unas prioridades en su realización. Las prioridades se determinan basándose en un criterio de valoración del riesgo de las áreas de la organización.
Hemos de entender el riesgo como aquella posición que toma la empresa en distintas áreas funcionales como son: el riesgo financiero, el riesgo en la contratación de personal...
CAPTACIÓN INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La captación de información tiene como principal dificultad detectar en primer lugar la información de carácter significativa y en segundo lugar es necesario tener un esquema conceptual de cómo ordenar y clasificar la información.
En tercer lugar hay que saber que medios hay a utilizar para obtenerla y por último es necesario saber como se puede obtener al menor coste posible.
Como ya hemos indicado las fuentes de información del auditor interno son el propio entorno en el que se desenvuelve la organización empresarial. Por ello se puede distinguir seis vías diferentes de obtención de la información.
Explotación de la información propia de la unidad de auditoría. Esto es un conocimiento genérico de la organización, que comprende un diseño orgánico y funcional
Los cuestionarios de chequeo
Observación directa




PUNTOS CRITICOS EN LA ESTRUCTURA DE LOS DEPARTAMENTOS INFORMATICOS Y DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
NTRODUCCIÓN
En la actualidad el rol de un profesionista en sistemas es muy importante debido a la gran gama de habilidades que debe desarrollar. En este trabajo se mostrará de manera explicita todas las diferentes áreas que un profesionista de sistemas debe conocer y administrar.
Estas áreas son básicamente la administración de recursos en una empresa, el rol del CIO en su departamento de sistemas, la planeación de una empresa con objetivos centrados en el negocio utilizando todas las herramientas de tecnología de información, la alineación del área de Informática en las organizaciones, los Recursos Humanos, Presupuestos, Adquisición de Recursos Computacionales y conocer a los Usuarios Finales, el cómputo y necesidades.
Cada una de estas áreas es ilustrada con la entrevista a personas claves de diferentes empresas para lograr un aprendizaje completo y conocer cómo se aplican dichos aspectos en la práctica.
Algunas de las empresas que contactamos para la elaboración de este trabajo son: Antar Soluciones, Softtek, Banorte, Propie S.A. de C.V., Cemtec y Agencia Aduanal Daw Vidal. Las cuales tienen diferentes giros pero todas cuentan con un departamento de Sistemas el cual es el que se analiza a continuación.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
Caso ejemplo
El objetivo de Bottomline es ser el abastecedor principal de soluciones de pago a las empresas. Además de sus esfuerzos de la venta directa, también promueven sus productos y servicios con las relaciones que han creado empresas de planeación de recursos y vendedores de sistemas contables, como Oracle y Lawson, además de consultores.
En marzo de 1998, fueron seleccionados por el Sistema de la Reserva Federal para proveer el software necesario para permitir a más de 12,000 bancos el proceso de pagos electrónicos.
• Estructura Jerárquica
Dan McGurl - President (C.E.O.)
Helmar Herman - VP of Consumer Technology (R&D)
Mark Attarian - VP of Finance (Finance)
Joe Mullen - VP of Operations (Sales)
Phil Grannan - VP of Marketing (Marketing)
George McCarthy - Director of Information Technology (M.I.S.)
Tom Bartolotta - Director of Support and Services
Brian Kratt - Area Manager (Int'l Sales & Mktg., Corporate Dev.)
Ms. Lisa Kolosey - Manager of Human Resources (Personnel)
James Loomis - Senior Executive Advisor
• Área de Informática
El presidente de la compañía, desde la fundación de Bottomline ha dirigido a esta hacia un crecimiento constante, con un énfasis en particular hacia el comercio electrónico y hacia las soluciones de pago en Internet. Bajo este seguimiento se ha mantenido su imagen como empresa líder en tecnología de software de pago para corporativos y actividades bancarias.
Sin embargo el departamento de finanzas, trabaja muy en directo con el presidente de la compañía, los aspectos relativos a finanzas, contabilidad y sistemas de información. De esta manera finanzas se hace responsable de maximizar los ingresos y crecimiento, asi como de las utilidades de operación en relación al mercado de pago tecnológico.
Bottomline también cuenta con un departamento de Investigación y Desarrollo, en este departamento el área de informática opera de la siguiente manera. Aquí se supervisa el desarrollo de los productos de software, de modo que se pueda asegurar que se esta centrando el producto hacia las necesidades del cliente. Trabaja muy de cerca con este departamento para proveer soluciones específicas para el sector financiero, gobierno, salud, aseguradoras, y organizaciones manufactureras.
El área de informática también labora en el departamento de ventas, ya que aquí se le responsabiliza de la implementación, así como del servicio de consultoría de la tecnología del pago para las cuentas dominantes.. El departamento de soporte a usuarios también labora junto a Informática, ya que se encarga de dar la asesoría y soporte técnico necesario durante y después de la implementación.
Electronic Commerce and Finance staff consulta con corporaciones, instituciones financieras y uniones de crédito para desarrollar y para poner estrategias exitosas. Se supervisan los servicios que consultoría de la compañía, que varían de programas en una escala completa de reingeniería a análisis de mejora a los sistemas.
Principales funciones que se realizan en el área y resumen de los recursos involucrados
Algunas de las principales funciones que se realizan en este departamento se muestran a continuación:
• Se supervisa el desarrollo de los productos de software. En este punto el CIO se mantiene en contacto directo con los desarrolladores para asegurar que los sistemas que se estén realizando cumplan con las expectativas del cliente y cumplan con la misión de la empresa.
• Provee soluciones específicas para el sector financiero, gobierno, salud, aseguradoras, y organizaciones manufactureras.
• Una de las funciones importantes de está área es la implementación de sus sistemas en las empresas para conocer las dificultades que encuentran los usuarios y tener un contacto más directo con el cliente.
• Otro de las funciones que ofrece el departamento es el de Consultoría a sus principales clientes.
• Asesoría y soporte técnico durante y después de la implementación.
Se ubicará la función de informática en una etapa de Nolan justificando las razones que permitieron concluir esa ubicación
La empresa se encuentra en la etapa de madurez, ya que los recursos computacionales ya se encuentran administrados y organizados completamente. El CIO forma parte de la alta gerencia de la organización y toma importantes decisiones para el desarrollo de la empresa y el como el desempeño de su departamento significa una ventaja competitiva.
Hacer una lista de los factores críticos de éxito
• Notifica a los clientes sobre sus pagos vía e-mail o fax.
• Tiene un sistema opcional de impresión “LaserCheck“ y un modulo de impuestos.
• Tener una página de Internet es uno de los factores de éxito, ya que gracias a ella se dan a conocer mundialmente.
• Servicio en línea: por medio de la página de Internet puedes comunicarte con ellos, buscar las dudas y problemas más comunes. Además de poder ver las últimas actualizaciones y poder bajarlas.
• También puedes acezar desde la página los manuales y las notas técnicas.
• Esta basado en un sistema comercial como lo es el Windows NT.
• Utiliza una sola plataforma para el control, manejo y publicación de los pagos.
• Se complementa e integra con aplicaciones corporativas ya existentes en la compañía.


Conclusión
Hemos concluido que aún dentro de muchas empresas el área de informática y sistemas se encuentra apenas en etapa de desarrollo, pero en la actualidad esto ha ido cambiando y se pueden encontrar una gran cantidad de empresas en donde este departamento ya forma parte del área administrativa y estratégica de la empresa.
Muchas de las compañías estadounidenses se han dado cuenta de la importancia de esta área y la han aprovechado para dar un valor competitivo a su empresa, ya que para poder tener un desarrollo pleno y eficaz es necesario la integración e implementación de las nuevas tecnologías de información. En México esto apenas esta iniciando, pero muchas nuevas compañías ya lo han tomando como parte de su planeación. Así como las grandes compañías ya han rediseñado sus departamentos y han organizado a la empresa con las nuevas tendencias.
Viendo el caso de Bottomline se muestra la importancia del área de informática como un factor de éxito, sin el cual la empresa no tendría la misma afluencia de clientes. Tal es el grado de importancia que si no existiera ni siquiera la podríamos haber contactado y este trabajo hubiera tratado de alguna otra empresa por lo estaríamos hablando de un tema muy distinto al actual.
ROL DE LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA
Introducción
Para esta segunda etapa de nuestro trabajo final, entrevistamos al Ing. Joaquín Hernández del departamento de Servicios Profesionales y Consultoría de Antar Integración, la cual pertenece al Grupo Antar Soluciones.
Decidimos realizar una investigación de campo, para tener un contacto más directo con la empresa y con el ambiente profesional. Durante la entrevista nos dimos cuenta de la importancia de los sistemas de información en todas las areas de la empresa y de su importancia para el buen funcionamiento de la empresa. Debido al giro de esta empresa, los Sistemas Computacionales son muy importantes ya que se dedican a desarrollar software y soluciones integrales para sus clientes.
La misión de Untar Soluciones es :
Ofrecer a nuestros clientes y asociados una atmósfera disciplinada de soluciones integrales de vanguardia en tecnologías de información, asegurándoles una operación continua de su negocio ayudándoles a incrementar sus utilidades.
Su mercado es el desarrollo de proyectos informáticos integrales enfocados a Corporativos y empresas grandes.
A continuación mostraremos información acerca de la empresa Antar Integración, su misión, mercado, productos y clientes principales.
Antar Integración
• Misión:
Trabajar en forma personalizada del lado del cliente al proveer servicios profesionales y de consultoría a los diferentes clientes y prospectos de ANTAR basados en la aplicación e implementación de tecnología de información del mas alto nivel en el Mercado Corporativo.
• Productos y servicios:
• CP
• Verifone
• BIS (HP)
• Desarrollos de Internet/Intranet
• OptiStore
• VANTIVE
• Conmutación
• Outsourcing
• Administración de Operación (Backup's, CA-Unicenter, HP-OpenView)
• Principales actividades
Analizar las necesidades de los clientes y en base al análisis asesorar, desarrollar y adaptar los diferentes productos o servicios de tal forma que cubran la necesidad del cliente, lo que le ayudara a obtener beneficios substanciales dentro de su mercado especifico, así mismo le permitirá ampliar su perspectiva y contacto con el mercado obteniendo de esta manera mayor penetración dentro del mismo y una consolidación que le ayude a alcanzar sus objetivos.



• Organigrama de Antar Soluciones

En la entrevista obtuvimos información acerca de varios aspectos que involucran el área de informática en la empresa.
• Dominios de los Sistemas de Información
En el organigrama de la empresa el departamento de sistemas depende de la dirección general, esto siempre ha sido así debido al giro de la empresa. Las actividades y actitudes que has ayudado a que el departamento se encuentre en esa posición son una disciplica de trabajo establecida, actitudes que se basan en códigos de conducta y reglas predefinidas.
Para el buen funcionamiento de la empresa se utilizan herramientas a nivel operativo como el Office, el BackOffice, toda la suite de aplicaciones de Office, aplicaciones de contabilidad propias y aplicaciones distribuidas basadas en componentes para el desarrollo de intranets. Para el nivel administrativo la información se obtiene de un datawarehouse el cual contiene módulos que apoyan la toma de decisiones. Para el nivel estratégico se basa en investigaciones en internet, publicaciones periódicas y conferencias, esto se lleva a una base de datos de conocimiento.
• CIO en la organización
Algunas de las funciones que realiza el CIO en la organización son planear las estrategias a futuro, delinear la misión, ver las necesidades del cliente y obtener, analizar y visualizar estrategias. Éste influencia a la empresa directa e importantemente ya que las soluciones que brinda la compañía deben de venir de lo que el CIO ha investigado para satisfacer las necesidades del usuario.
El rol que juega el CIO en la organización es proactivo ya que todo el tiempo se están buscando nuevas alternativas para cumplir con la requisiciones de sus clientes, siendo su mayor reto no quedarse obsoleto ya que el desarrollo del sistemas avanza muy rápido, esto muestra que no existe resistencia al cambio siendo ellos los que lo proponen y aplican al resto de la organización y de sus clientes. Esto lo comprobamos al visitar las oficinas estando todo con una tecnología de punta y tratando de mejorar siempre sus equipos de computo y sistemas de información.
• Integración de la empresa con los sistemas de Información
De acuerdo al modelo de Rockart y Cezcencio la misión y estrategias de la empresa se encuentran altamente alineadas a los sistemas de información ya que la alta administración conoce los factores críticos del negocio y ha desarrollado sus sistemas de acuerdo a sus necesidades. El administrador de los sistemas de información es capaz de asignar prioridades a los sistemas a desarrollar así como de hacer recomendaciones de acuerdo a las necesidades de la empresa, esto será de gran ayuda para la alta administración ya que sus aportaciones están relacionadas con los factores críticos de éxito.
Actualmente la empresa cuenta con un servicio de intranet en donde se puede accesar la información más relevante acerca de la empresa la cual es útil para el funcionamiento de los demás departamentos. El Ing. Joaquín Hernández nos comentó que para mantenerse actualizados se realizan investigaciones profundas en medios como internet, revistas periódicas, etc, y de acuerdo a los resultados se hacen las propuestas a los sistemas a desarrollar.
• Principales retos para el administrador
Uno de los principales retos para el administrador es el re alinear los sistemas de información con los de la organización ya que algunos departamentos aún se encuentran rezagados.
De acuerdo a nuestra investigación y nuestros conocimientos la alta administración necesita un sistema especializado para la toma de decisiones ya que no cuenta con uno, sin embargo en el nivel operativo se encuentra a la vanguardia ya que utiliza las versiones más actualizadas del software de Microsoft.
Otro objetivo del CIO es establecer relaciones con empresas para el desarrollo de mejores y más completas aplicaciones. Actualmente Antar Soluciones, S.A. de C.V. basa su éxito en ser una compañía integradora de soluciones. Para lograrlo mantiene alianzas estratégicas con un grupo de compañías, a las cuales denomina asociadas.
Cisco Systems Nimax Corp.
Control Presupuestario (España) Oracle de México, S.A.
Epson de México, S.A. Ofek-Tech
Grupo GDL Proactive Systems Corp.
GCG, S.A. PowerSoft Corp.
Hewlett-Packard de México, S.A. Serete Industries (Francia)
IBM de México, S.A. SIS Organización
Intermec • St. Onge Company
Microsoft de México, S.A. Sybase Inc.
MOD-TAP Corp. Unycorp del Norte
MS Solutions 3 COM
StorageTek Computer Associates